Bekannt und beliebt ist das Modell von Tuckman über Teamphasen. Er unterteilt die Phasen von Teams in Forming (Orientierungsphase, man lernt sich kennen), Storming (Konfliktphase; anfängliche Höflichkeit weicht, Konflikte und Machkämpfe entstehen), Norming (Konflikte klären sich durch offenen Meinungsaustausch in der Regelphase) und zuletzt das Performing (das Team hat sich gefunden und kann effizient arbeiten). Damit ein Team im Performing landet, ist der offene Austausch miteinander von zentraler Bedeutung. Diesen können Sie gezielt herbeiführen.
Dazu gibt es viele Methoden und Möglichkeiten. Wer das Budget dafür hat, ist am besten beraten, einen externen Coach für diesen Prozess hinzuzuholen. Diese sind in der Regel Spezialisten auf dem Gebiet und haben ein großes Methodenrepertoire an der Hand. Außerdem gibt es der Leiterin die Möglichkeit, selbst an dem Prozess teilzunehmen, ohne ihn gleichzeitig moderieren und leiten zu müssen. Ist ein externer Coach oder Supervisor nicht möglich, dann können Sie selbst diesen Prozess mit Ihrem Team starten.
Planen Sie dafür ausreichend Zeit ein. Je nach Team und Situation werden Sie etwas schneller sein oder länger brauchen, bis sich im Team eine sichtbare Verbesserung einstellt.
Zum Start
Erklären Sie Ihrem Team zu Beginn das Ziel dieses Prozesses: eine verbesserte Zusammenarbeit, Rollenfindung an einer Phase der Veränderung etc. Wichtig ist für diese Treffen, dass sie in einem gemütlicheren Rahmen stattfinden. Achten Sie deswegen auf eine entspannte Stimmung und einen schön gestalteten Raum. Es geht nicht darum, möglichst schnell, schnell ein Thema abzuhaken, sondern in offener Atmosphäre miteinander zu arbeiten. Zeit, die Sie hier investieren, zahlt sich anschließend in einer harmonischeren Zusammenarbeit aus, erhöht die Motivation im Team und verbessert die Arbeitsleistung.
Ein beliebter Einstieg zur Reflektion der eigenen Rolle und Teamwahrnehmung ist das sogenannte Teambild. Dazu malt/zeichnet jedes Teammitglied ein Bild davon, wie es das Team und sich selbst darin wahrnimmt. Es geht nicht um eine schöne Zeichnung, sondern um die Metapher dahinter. Zum Beispiel könnte das ein Boot sein. Die Leiterin ist der Kapitän, das Team die Ruderer. Aber rudert jeder mit? Weiß jeder, was er zu tun hat? Wie fühlt sich die Person an ihrer Stelle?
Ein anderes Bild ist das der Feuerwehr. Es geht dann z.B. immer nur darum, Brände zu löschen. Vielleicht fehlt der Hauptmann und deswegen rennen alle immer wild hin und her und behindern sich gegenseitig, weil niemand genau weiß, wer was macht.
Anschließend reflektieren Sie die Bilder gemeinsam. Als Leiterin müssen Sie an dieser Stelle besonders aufmerksam sein. Hier erfahren Sie (hoffentlich), wie sich Ihr Team fühlt, wo es knirscht, was schwerfällt und was die Kolleginnen sich wünschen.
Vertiefung
Nach diesem Einstieg können Sie nun mit Ihrem Team konkret reflektieren (bitte immer schriftlich):
- Worin sind wir als Team richtig gut? Was läuft prima? Was können andere Teams von uns lernen?
- Was kennzeichnet darüber hinaus ein gutes Team?
Hilfreich kann an dieser Stelle auch sein, über den Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team nachzudenken. Besteht eine Gruppe einfach aus Personen, die zufällig am gleichen Ort ist (z.B. alle Menschen im gleichen Cafe oder beim Warten an der Bushaltestelle), hat ein Team einen gemeinsamen Auftrag, ein gemeinsames Ziel und steht in engem Kontakt miteinander.
Das Wissen über die verschiedenen Teamphasen ist auch hier hilfreich (s.o.). Wo stehen wir und wie kommen wir weiter?
Abschluss
Wichtig ist, dass Sie in diesem Teamentwicklungsprozess konkret werden. Welche Schritte müssen Sie gehen? Wo müssen Aufgaben klarer definiert werden? Wo sind Antipathien im engeren Team so stark, dass eine neue Aufgabenverteilung sinnvoll ist, z.B. ein Gruppenwechsel? An welchen Stellen sind Einzelgespräche notwendig, wo muss das Team Dinge neu durchdenken?
Nehmen Sie diese Hausaufgaben mit in die nächste Teamsitzung und arbeiten Sie sie Schritt für Schritt ab.